Có nên đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực

No comments

mức giá để phân tích nhu cầu đào tạo xem ra không đáng nói trường hợp so mang chi phí huấn luyện cho trường hợp ngoại lệ như câu chuyện vừa nói trên. Trên thực tiễn, lúc chưa thấy cần phải có phải khiến thì đến lúc gặp ví như đặc trưng, “chi tổn phí đào tạo” tính theo trường hợp ngoại lệ như vậy lại quá cao.

Thường thì cứ đầu năm mới, những công ty xác lập ngân sách đào tạo nhân viên để sử dụng trong cả năm. Ngân sách này được lập theo 1 quy trình khăng khăng tùy theo chính sách đầu tư vững mạnh nguồn nhân công của từng nhà hàng.

các công ty thường phải thực hành bước đi sở hữu tên “Phân tích nhu cầu đào tạo” để khiến cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch và ngân sách đào tạo, nhưng thỉnh thoảng cũng với cảnh huống cá biệt.

Câu chuyện sau đây được tóm lược từ internet có tiêu đề là ‘Xem những sai lầm của viên chức là dịp để đào tạo’ của tác kém chất lượng Byron Kalies là một trong các ví như cá biệt ấy.

hr Có nên đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực

Business group portrait – Six business people working together. A diverse work group.

sở hữu 1 nhân viên bán hàng năng lực thuộc mẫu nhiều năm kinh nghiệm nhưng đã phạm bắt buộc một sai trái tệ hại. Trong tính toán dự trữ hàng hóa cho mùa lễ hội, anh đã sắm 1 lượng trái cây tươi quá lớn vì nghĩ là sẽ đem được khoản tiền lời không phải nhỏ về cho doanh nghiệp.

Thế nhưng, do ước tính sai, đến khi lễ hội tàn, anh ta làm nhà hàng chết dở vì còn tồn đọng rộng rãi tấn trái cây đang chảy nước và hư thối.

Hết mùa lễ hội, nhân viên ấy tới văn phòng làm việc và khởi đầu bằng việc bố trí gọn giấy má trên bàn rồi lau chùi sạch sẽ mặt bàn. Sau đó, anh ta tiếp tục những công việc im lẽ, chờ đợi 1 bước ngoặt to gần diễn ra có mình.

Rồi chuông điện thoại vang lên: “Anh với thể giới hạn công tác đến gặp tôi ngay không?”. Đó là cú điện thoại của một giọng nữ – cấp trên trực tiếp của anh ta. &Ldquo;Dạ, tôi đến ngay!” – anh ta đáp.

Sau lúc tất bật tiến thẳng đến phòng khiến cho việc của sếp, anh ta bước vào phòng, chào người sếp và nói ngay: “Tôi biết là tôi đã phạm sai trái lớn. Tôi xin lỗi chị và đã viết đơn xin nghỉ việc”.

Vừa đề cập, anh ta vừa đặt lá đơn lên mặt bàn. Sếp cầm lấy lá đơn, đọc lướt qua rồi… xé nó khiến cho đôi, lại gấp lại và xé đôi nó thêm 1 lần nữa. Sau đấy, bà vo viên, ném nó vào sọt rác dưới gầm bàn.

“Hôm nay trông anh buồn cười quá” – sếp nhắc – “Công ty chúng ta đã tốn mấy trăm triệu đồng giá tiền huấn luyện cho anh lần này đấy. Anh hết phương pháp bỏ chạy rồi. Phải ở lại nỗ lực kiếm phương pháp bù đắp cho đủ giá tiền tập huấn đó rồi sau ấy siêu thị mới giải quyết ước vọng của anh”.

ấy là 1 cảnh huống mà ngân sách tập huấn không phải được lập kế hoạch từ trước. Nó chỉ lóe lên trong đầu sếp khi người ấy đối diện với một sai trái lớn của nhân viên dưới quyền và cũng đối diện mang lòng tự trọng đang dày vò nhân viên đấy.

Nhưng xử sự này chẳng hề ngẫu hứng, mà có chủ ý rõ ràng. Sếp đã biết “bài học” mà người nhân viên vừa thu được quả là quá lớn, nhưng mang vẻ như “chi tổn phí đào tạo” ấy vẫn tuyệt vời vì sếp tin là sau “khóa đào tạo” như vậy, nhân viên của mình sẽ trưởng thành hơn, mạnh mẽ hơn và tiếp tục đem lại rộng rãi thành công hơn cho nhà hàng.

Quay lại chuyện lập ngân sách đào tạo. Khi tiến hành “Phân tích nhu cầu đào tạo” thì đó cũng chính là dịp để nhà hàng nắm vững nội dung thật sự bắt buộc huấn luyện cho đội ngũ viên chức, từ đấy xây dựng ngân sách đầu tư thỏa đáng để tăng năng lực cho hàng ngũ viên chức, giúp họ đủ sức hoàn thành phải chăng những nhiệm vụ mà công ty phó thác.

Như vậy, vấn đề là cần đầu tư cho công tác huấn luyện năng lực chuyên môn cho hàng ngũ nhân viên theo hướng nào. Đó là việc mà mỗi doanh nghiệp bắt buộc tự chọn lọc và quyết định.

Nguồn nhân công trong nhà hàng chẳng hề là con số tĩnh tại, mà luôn biến động theo thời gian. Cái chảy tài năng luôn vận động theo quy luật của nó, trong lúc siêu thị luôn nên với đội ngũ viên chức đủ to, đủ năng lực để thực hiện và hoàn tất hầu hết công việc đang chờ đợi phía trước. Và đấy chính là điểm bắt đầu cho việc lập ngân sách tập huấn hằng năm.